如果你最近留意新闻，会被一连串数字“轰炸”：百胜中国说2030年要开到3万家店，麦当劳计划2028年冲进“万店俱乐部”，就连卖披萨的达美乐、做中式快餐的老乡鸡，全都在喊要开几千家店。

一边是不少中小餐馆的“收缩潮”，另一边是巨头们锣鼓喧天的“开店潮”。这种冰火两重天的反差，让人忍不住想问：现在不是都说大家捂紧钱包了吗？这些餐饮巨头哪来的底气，敢在这个时候“疯狂”开店？它们不怕店开多了，最后变成“粥多僧少”吗？

其实，这场看似疯狂的扩张，根本不是一时头脑发热。它更像是一场精心策划的“降维打击”。巨头们手里握着的，早已不是一份简单的开店清单，而是一套从“怎么开第一家店”到“如何管好第一万家店”的完整作战系统。

这背后，是一场关于“系统”和“单点”的终极对决。今天，我们就来拆解一下，这些餐饮巨头到底握有哪些普通人看不见的“王牌”，它们又是如何一步步把“开更多的店”从一道难题，变成一个确定答案的。

集体吹响“万店集结号”

目前，餐饮巨头的扩张已不是简单的增长，而是呈现出目标数字化、节奏加速化、战场下沉化的鲜明特征。各品牌纷纷亮出具体到个位数的“军令状”，将未来的蓝图清晰地量化在公众面前。

1.国际巨头：深耕中国的“加速度”

作为中国最大餐饮集团，百胜中国的计划最具代表性，其目标是2026年门店总数达到2万家，2028年超过2.5万家，并力争突破3万家。这一目标由其旗下品牌群共同支撑：

肯德基要在2028年扩至1.7万家，并立志成为首个利润突破百亿的餐饮品牌；

必胜客计划未来三年每年净增约600家，在2028年跨过6000家门店，完成“五年再造一个必胜客”的目标；

新兴品牌如肯悦咖啡也计划在2029年将门店扩增至5000家。

与此同时，麦当劳的扩张同样迅捷。在已覆盖中国内地所有省份的基础上，其计划在2028年达到万家规模，并预计将一半新店布局在三四线城市。

汉堡王、赛百味等品牌在新的资本与运营加持下，也重启了加速拓展的步伐：

汉堡王中国定下在2035年扩展至4000家以上的目标；

此外，达美乐比萨在中国大陆的总特许经营商亦宣布，2025年第三季度将继续推进门店网络下沉战略，预计净新增门店257家。

值得注意的是，赛百味的新操盘手更计划未来20年在中国大陆开设近4000家餐厅，相当于现有门店规模的7倍以上，并做出了关键战略调整：由加盟转向直营。其中国首席执行官周富强明确指出：“未来我们的开店目标肯定远超于此。”

2.本土力量：多模式并进的“规模战”

与国际巨头的系统性推进相呼应，本土品牌亦不甘示弱，正凭借对本土市场的深刻洞察，探索差异化的扩张路径，打响了一场灵活而激进的多模式“规模战”。

主打中式汉堡的塔斯汀是近年餐饮界最大黑马，凭借加盟模式快速复制，仅用六年时间便从千店规模增长至万家。

中式快餐品牌老乡鸡则立下“成为中国麦当劳”的志向，坚持以直营模式深耕，计划每年新增150-180家直营店，预计2026年门店达3000家，并在第三个十年实现万家规模。

火锅巨头海底捞在主品牌扩展放缓的背景下，转而通过“红石榴计划”孵化副牌，截至2025年6月已运营11个副牌、开出约120家餐厅，其中“焰请烤肉铺子”半年新增46家门店，正以集团军模式寻求新的增长曲线。

同样聚焦大众餐饮的小菜园也在持续推进扩张，截至2025年6月30日，其在全国已拥有672家直营门店，预计年底总门店数将突破800家，覆盖全国150多个城市。

据管理层披露，小菜园计划在2026年底实现千店规模，并在十年内突破3000家门店。

为何在此时吹响“集结号”？

巨头们集体选择此时加速扩张，这并非偶然，而是外部市场机遇、内部竞争压力与自身能力提升共同作用下的必然选择。其底层逻辑深刻反映了当前中国餐饮行业的演进规律。

1.市场之机：广阔的下沉市场与连锁化红利

中国餐饮市场依然蕴藏着巨大潜力。百胜中国管理层就曾指出，中国餐饮的门店连锁化率仅约20%，远低于美国市场约50%的门店连锁化率水平。这意味着，在大量独立餐厅之外，连锁品牌存在着巨大的结构性替代机会。

同时，从触达范围来看，百胜中国通过门店覆盖广度衡量市场渗透度，其目前门店已覆盖超2200个城镇，未来计划进一步拓展低线城镇覆盖范围，增长空间清晰可见。这片“蓝海”的核心，直指下沉市场。例如，肯德基已覆盖超过2000个城镇，而必胜客进入了约1000个，理论上存在约1000个“有肯德基而无必胜客”的空白市场。

对于麦当劳和汉堡王等品牌而言，一线城市核心商圈布局已趋近饱和，增量空间主要来自业态优化(如得来速店、社区店)，而新一线城市及下沉市场仍是主要增长阵地。此外，消费升级的浪潮正从一线城市向更广阔的低线城市蔓延，消费者对品牌化、标准化、安全卫生的餐饮需求日益增强，为巨头的下沉扩张提供了丰沃的土壤。

2.竞争之迫：存量博弈下的“规模即壁垒”

餐饮行业已进入存量竞争环境，产品与模式创新的窗口期缩短，同质化加剧。在此背景下，健康的规模(依托单店盈利模型的规模)已成为重要的护城河之一，其优势主要体现在四个方面：

一是成本优势，庞大的门店网络意味着在供应链采购上拥有更强的议价能力，能有效对抗原材料价格波动。

二是品牌心智与网络效应，高密度的门店本身就是最有效的广告，能持续强化品牌在消费者心智中的存在感，并挤压区域性品牌的生存空间。

三是数字化门槛，百胜中国首席技术官张雷曾提及，餐饮企业数字化中台的搭建效果与规模效应密切相关，大规模门店能为数字化系统提供更充足的数据支撑，降低单位运营成本；而先进的数字化系统需要巨额投入和海量数据喂养，这构成了中小品牌的主要技术壁垒。

四是资源集聚效应，成功的盈利模型能够吸引更优质的加盟商与人才，形成资源向头部集中、进而推动进一步增长的正向循环。

3.资本之需：寻求增长叙事与估值支撑

对于已上市或拟上市的餐饮企业，持续的增长是维持和提升资本市场估值的核心。一份清晰、量化的扩张蓝图，是向投资者展示未来盈利潜力与市场占有率最直接的方式。

例如，百胜中国在公布雄心扩张目标的同时，宣布将大量现金流用于回馈股东，这一组合动作的核心逻辑是：以明确的增长规划证明未来盈利能力，同时以分红彰显当前现金流充裕度，双重维度巩固市场信心。而老乡鸡等品牌多次冲击IPO，其宏大的扩张蓝图是支撑其高估值想象的关键叙事之一。

4.自身之能：系统能力成熟，具备扩张底气

经过数十年的深耕，头部餐饮集团已构建起足以支撑高速扩张的坚实基础设施。这主要包括三个方面：

一是强大的供应链体系，例如百胜中国在全国拥有33个物流中心(含区域枢纽仓、前置仓、冷链仓等不同功能类型)，配送范围覆盖超2200个城镇，并计划未来增至40-50个，确保即使在偏远地区也能稳定供应。

二是深度整合的数字化引擎，从AI辅助选址、自动排班到会员精准营销，数字化已贯穿运营全链条，极大提升了开店效率与单店管理精度。

三成熟的单店模型，经过多年打磨，各品牌都形成了经过验证的、可盈利的单店模型，并衍生出适配不同市场层级的店型(如必胜客WOW店、肯德基小镇店)，使得规模化复制成为可能。

巨头们如何“开疆拓土”？

当然，宏伟的目标需要具体的战略来实施。但头部品牌的扩张并非盲目铺点，而是遵循明确的增长路径。其核心是围绕创新和绩效的“双轮驱动”，从而构建出一套精准化扩张的系统工程，试图破解“规模越大，管理越难”的行业悖论。

第一步是通过店型创新与模式分层，精准匹配不同市场。

盲目复制统一店型进入差异巨大的市场，必然导致水土不服。因此，巨头的首要任务是实现精准匹配。

例如，必胜客推出了经典店、卫星店、WOW店三种店型。特别是WOW店，凭借60-80万元的低投资，帮助必胜客进入了40多个此前未曾覆盖的城市。肯德基则推出了面积100㎡左右的小镇模式，投资成本仅为原先标准店的三分之一，助力品牌渗透关键节点和低线城市。小菜园也将门店面积从最初的500㎡优化至220㎡，通过最佳盈利模型提升单店效率。

这第一步，解决了扩张的适配性问题，但随即引出新挑战：多样化的店型和品牌，如何实现高效管理与协同？

第二步是“前端分层、后端聚合”的生态化布局。

当门店模型和品牌日益多元，若各自为战，将导致资源分散、重复建设。百胜中国首席执行官屈翠容提出的“竹林生态”比喻形象地给出了答案：地上竹笋(各品牌)错落生长，地下根系(供应链、数字化、人才等)紧密相连、共享养分。

屈翠容将百胜中国比作一片茂盛的竹林：林上是肯德基、必胜客、塔可钟、小肥羊、黄记煌、Lavazza等众多品牌，通过不断创新门店模式和产品线，覆盖广泛的消费场景与客群；林下则是40年培育出的、彼此联系的根系，包括供应链、数字化、会员体系、食安创新、人才等。具体的实施逻辑有两种：

一种是“肩并肩模式”，例如肯德基与肯悦咖啡通过共享肯德基门店的内部空间与会员资源，大幅降低了扩张成本，利用肯德基的门店分区、设备设施等实现协同。这本质上是将固定成本转化为可变成本。

另一种是“后端资源共享模式”，即通过整合供应链、数字化中台等后端资源，让多品牌共享经营数据、会员信息等，以支持各品牌的快速发展。业内人士指出，在百胜中国多个品牌背后，有一个庞大的数字中台支撑，通过中台的不断整合与共享，可以有效赋能规模较小的品牌。

这一步通过聚合实现了规模经济，但随着网络极速膨胀，如何实现跨区域、跨门店的精细化运营与决策？

第三步是数字化与技术赋能，实现规模化高效管理。

线下门店快速扩张后，如何驱动大量门店在营销、产品、运营上协同发展是一大难题。单纯依靠人力管理，不仅成本高昂，且经验难以有效沉淀和复制。因此，数字化成为规模化管理的核心工具与关键生产力。

数字化的作用主要体现在三个方面：

一是智能决策，例如AI智能选址系统，能综合人流量、竞对、租金等十余个维度数据，提升拓店成功率；

二是自动运营，如自动补货、自动排班系统，能优化库存与人力成本；

三是精准营销，依托庞大的会员体系进行精准触达，提升复购率。

因此，近年巨头们纷纷推动数字化改革。例如，百胜中国正推进AI战略，从智能点餐到披萨质量检测，从前端到运营均引入相关技术。

达美乐中国更是通过数字化系统，每月推出2-3款本土化特色新品，并推行“周二周三披萨七折”和“超级周”等活动，以数字化驱动产品与营销决策。

第四步是副牌的孵化与第二增长曲线的开拓。

当主业增长放缓时，通过孵化副牌寻找新增长点已成为巨头的共同选择。

例如，海底捞自2024年8月启动“红石榴计划”以来，已孵化运营14个副牌，截至今年6月共计开出126家餐厅。其中，“焰请烤肉铺子”表现最为突出，已在12个省份的23个城市开设门店。此外，海底捞的海外业务也在海外市场孵化出麻辣烫、烧烤、居酒屋等新品牌。

第五步是灵活的成本结构与租金模式，解决扩张中的财务风险问题。

沉重的固定租金成本曾是下沉市场扩张的巨大障碍。解决方案：变革合作模式。屈翠容透露，百胜中国约70%的新店租约已采用销售额分成模式，将房东变为利益共同体，极大降低了市场试错成本与扩张风险。这缓解了资金压力，但要实现指数级增长，仍需更强大的资本和本地化运营杠杆。

第六步是扩张策略中直营与加盟的平衡。

完全依赖直营，资金和人才储备难以支撑万店梦想。从“纯直营”转向“直营+加盟”的平衡。巨头们不再将加盟视为简单的品牌授权，而是建立长期共赢的伙伴关系。

百胜中国正大幅提高加盟比例，肯德基未来新增网点中加盟占比目标达40%-50%，并为加盟商提供数字化工具、全套培训等深度支持。

达美乐中国的“县域合伙人计划”将单店投资降至80万元，通过标准化支持体系，加速下沉市场渗透。

这一步，最终完成了从内部资源驱动到社会资源整合的跃迁，真正撬动了规模的终极杠杆。

规模扩张是行业复苏的“核心动力”？

在餐饮业面临低增速、低通胀的双重压力周期下，头部品牌的集体扩张能否真正带动行业复苏？这场规模竞赛背后又隐藏着哪些挑战？这是我们必须思考的。

可以明确的是，连锁化率的提升确实是行业成熟度的标志。对比美国等成熟市场超过50%的连锁率，中国餐饮市场确实存在巨大的结构性机会。头部品牌的扩张，通过规模化、数字化和供应链优化，能够提升整个行业的运营效率与食品安全水平。

例如，达美乐中国在徐州首店开业当日营业额超过68万元，刷新全球单日销售记录；邯郸店数月销售额更是突破680万元。这些案例证明，优质的连锁品牌在下沉市场确实能创造新的需求。

另一方面，规模扩张所带来的挑战也不容忽视，主要表现为四个方面：

挑战一：单店盈利承压。例如，达美乐中国的同店销售额增长率已从2023年的8.9%降至2025年上半年的-1%，客单价也从86.8元降至82.1元。如何在快速扩张的同时保持单店的健康度，是每个品牌必须面对的课题。

挑战二：管理复杂度指数级上升。屈翠容坦言，公司的数字化系统虽然完整，但建于不同年代，技术平台各异，想要完全打通其实存在难度。尤其是当门店数量突破数千甚至上万，且跨越直营与加盟多种模式、覆盖从一线到县域的多级市场时，管理复杂度将呈几何级数增长。

如何确保千家门店在食品安全、服务标准、产品质量上高度统一？如何让小店型与大店传递一致的品牌体验？如何管理庞大的加盟网络？这些管理上的挑战可能比开店本身更为艰巨。

挑战三：下沉市场内卷与品牌定位模糊的风险。下沉市场已成为所有品牌的必争之地，但低线市场的容量与消费力并非无限。当肯德基、麦当劳、必胜客、华莱士、塔斯汀等品牌在同一县域短兵相接时，竞争将异常残酷。

同时，为适应下沉市场而大幅降价或精简产品，可能导致品牌定位模糊，淡化了与大众快餐品牌的界限，未来若想重新提升品牌价值将异常困难。

挑战四：从规模扩张到市场深耕的考验。门店数量只是表象。例如，必胜客用两年时间完成了从3000家到4000家的扩张，其背后被视为从规模扩张向深度运营的战略转型。未来的竞争将不仅是开店速度的竞赛，更是供应链效率、数字化水平、管理能力与品牌创新的综合比拼。

对此，百胜中国首席财务官丁晓的表态或许代表了头部玩家的清醒认识：公司的增长预测并不假设任何宏观环境的改善，任何改善都将是额外利好。这意味着巨头的扩张计划是基于自身内生的确定性，而非对市场的盲目乐观。

当然，巨头们也在寻求解决方法。中国餐饮市场正从“单点竞争”走向“集团军作战”。无论是百胜中国的“竹林生态”、海底捞的“红石榴计划”，还是麦当劳的特许加盟战略，都指向同一个方向：未来的竞争不再是单品牌、单门店的竞争，而是供应链、数字化、品牌矩阵与资本运作等综合实力的较量。

写在最后

这场波澜壮阔的扩张运动，其意义远不止于门店数字的增长。它标志着中国餐饮竞争范式的一次根本性转变：从单一品牌、单一产品的“点状竞争”，升级为涵盖供应链、数字化中台、品牌矩阵、资本运作和生态协同的“系统竞争”。

因此，规模扩张本身并非目的，而是系统能力溢出的结果。头部品牌通过上述环环相扣的六步体系，试图将“规模不经济”的悖论，扭转为“规模更经济”的飞轮。它们的扩张，确实在提升行业整体的标准化水平、供应链效率和食品安全标杆。

然而，挑战依然存在。加盟体系的质量控制、极速扩张中的文化稀释、以及如何在数字化管理中保留服务的“温度”，都是待解的长期命题。

最终，这场规模竞速赛的赢家，很可能不是开店最快的品牌，而是那些能最好地平衡规模与健康、效率与体验、标准化与本土化，并构建出最坚韧、最敏捷商业系统的品牌，当然，开店更重要的不是规模，而是品质。对于整个行业而言，这股连锁化、系统化的浪潮，或许才是推动产业升级与消费体验进步最核心的深层动力。
（作者：周半仙 吴忧）