华莱士靠着模仿麦当劳和肯德基起家，如今门店数比麦当劳和肯德基在大陆的全部门店之和都还要多。

从一家频临倒闭的品牌到如今年营收25亿多。华莱士是如何逆袭的呢？

前不久，被誉为茶饮界拼多多的蜜雪冰城因为突破万店规模的事情在网络上狠狠地刷了一波存在感，而餐饮界，还有一个同样被冠以“快餐界拼多多”的实力选手，这些年一直在埋头狂奔。它就是本土最大的西式餐饮连锁巨头――华莱士。

作为一个在一二线城市生活的人，习惯了身边处处有麦当劳肯德基的身影，很容易对华莱士的崛起一无所知，观察君亦如此。直到两年前，在老家那个十八线小城镇上看到了华莱士，才惊觉华莱士竟然有如此强大的渗透力。彼时，那家才开业不到一年的华莱士已经成为镇上年轻人约会的必去之地，也是当地小孩们无比向往的美食乐园。

这些年来，华莱士早已默默渗透到全国各地。不管是在十八线小城的街道上，还是一线城市的外卖平台上，在许多麦当劳和肯德基都不愿布局的城镇和村落中，快餐先锋华莱士的身影却无所不在，给小镇青年们带去了无数欢乐。

华莱士到底有多少家门店呢？据网上公开数据显示，华莱士的门店数量已经达到了12000+。可能很多人对这个数量没什么概念，观察君来对比一下。

截至2019年年底，肯德基在中国大陆的门店数为6534家，而麦当劳的门店数为3383家。也就是说，知名度比华莱士大得多的肯德基、麦当劳，两家的大陆门店加一起还没有它多……

而美团点评发布的《中国餐饮报告2019》显示，2018年华莱士的全平台总订单量排名位居第一，超越了正新鸡排、麦当劳、肯德基。

作为乡村“肯德基”，价格杀手，快餐界的拼多多，你可以说它没那么好吃，但无法否认它生意不好，更无法否认，它靠数量和下沉市场取胜，在麦当劳肯德基强势进军中国后，硬生生给自己劈开了一条血路出来，成为国内快餐市场上一个拥有万店规模的宝藏品牌。

一 从模仿肯德基 到门店超12000+的连锁巨头

如今，华莱士的门店遍布全国多个省市， 是一个拥有12000+门店、10万名员工的本土最大的餐饮连锁巨头之一，而它用时不到19年时间，惊人的扩张速度秒杀麦当劳和肯德基。

它到底是怎样做到的呢？这一切还得从它的创始人开始说起。

1.辞职下海经商，开出首家华莱士门店

中国最具商业头脑的城市之一温州，是华怀余和华怀庆两兄弟的出生地。20世纪90年代，华怀庆中专毕业后，就安分守己的做了8年会计。彼时，温州人开始到全国各地去卖皮鞋或者炒房，许多人都赚到了钱，纷纷在老家盖起了房子。

这让华怀庆按捺不住了，于是他也辞去了会计工作，带着自己工作多年攒下来的8000块钱，开始下海经商。他卖过领带，开过鞋厂，也摆过地摊。几年之后，华怀庆也赚到了一些钱，但在他看来这始终只是小打小闹。

恰巧在那时，肯德基、麦当劳开始进入中国的一线城市，新潮的吃法和明亮的装潢吸引了无数消费者。同时，国内也掀起了一股比拼洋快餐的热潮，不时有企业打出“挑战麦当劳”、“超越肯德基”的口号。

敏锐的华怀庆捕捉到了其中的商机。2001年，他和哥哥华怀余一起凑足8万元，在福州师范大学门口开了一家福州师大餐厅，卖起了洋快餐，并为它取了一个很洋气的名字――华莱士。

2.一人开一辆捷达，“山寨货”的危机

在当时，选择做洋快餐并取一个很像洋快餐的名字已经领先了当时的多数人，这一切都来源于创始人的商业敏感度。当年，肯德基和麦当劳在中国一线城市遍地生花，甚至出现门被挤破的状况，但二三线城市却只能看着它们吃，而四线城市更是难得听到它们的名字。

华怀庆发现了二三线城市人们对肯德基、麦当劳的“趋之若鹜”。于是他决定利用肯德基、麦当劳一时还没向二三线城市扩张的时间、时空差，模仿它们的产品和经营模式，抢占地、县级市场。

他们照葫芦画瓢，和肯德基卖一样的东西，定差不多的价格，设同样的儿童乐园，甚至几个合伙人开玩笑也离不开肯德基，“华莱士以后要是能像肯德基那样在中国开上20家店，那日子就太美啦！到时一人买一辆捷达！”

“一开始，华莱士完全照搬麦当劳、肯德基的模式，经营面积300多平方米，尽管来的小孩不多，但也设了一个大大的儿童乐园。产品定价也很高，汉堡卖8元至10元，可乐卖4元至5元。”但很快华怀庆便发现了瓶颈所在：“单价很高，但销量却很少，日均营业额只有2000元左右，扣掉成本不亏也不赚。”

华怀庆意识到，光靠模仿麦当劳和肯德基是走不长远的，于是，他们便想通过降低单价来拉动销量，但遭到了同行的强烈反对，大家都劝兄弟俩：“千万不能降价，汉堡就应该卖这么贵，大家都是这样卖的。”

然而，在他们还没有找到任何对策之前，危机却悄然来临。华莱士成立7个月时，德克士在华莱士的斜对面开业了，这让华莱士原本就不理想的营业额直线下降，门店处境艰难。

这也是当时大多数做洋快餐的本土品牌面临的窘境。一味的蜂拥而上以及盲目的模仿，让这些本不强大的企业快速坠落，撑不下去直接关店的大有人在。最为典型的案例便是红极一时的红高粱、荣华鸡等快餐连锁品牌。而处于生死关头的华莱士则幸运地挺过去了，这都归功于兄弟二人出的一个奇招。

3.定位平价汉堡，成功逆袭

此时的兄弟二人意识到，华莱士已经走到了生死存亡的紧要关头，要么死，要么就杀出一条血路来。他们选择了后者，决定赌一把。既然做不来高大上的肯德基，那就去做一个低配版。

于是，他们果断推出“特价123”的大促销。什么是“特价123”呢？简单来说就是可乐1元，鸡腿2元和汉堡3元。面对来自对手的压力，这招可真谓是高明。直接使得华莱士当天的营业额由平时的2000元增加至4000元，第二天达到6000元，第三天突破8000元。华莱士门口第一次迎来了人山人海。 

虽然这次促销本身是“赔本赚吆喝”，但排队的场景引发了华氏兄弟的思考：第一，麦当劳肯德基能在中国攻城拔寨，说明汉堡、炸鸡产品本身是具有强大生命力和广阔市场的；第二，中国的一个现实是80%普通市民的消费力还是有限的，10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起；第三，特价123活动之所以赔钱，是因为没有成本优势。

一天做10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅，把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去，成本差异会有多大？锅是这样，座椅、店面租金、装修投入都是这样。如果能通过开出一千家店规模优势来降低边际成本，这个商业模式在逻辑上是可以成立的。

基于以上3点，华怀庆得出了一个结论：“既然麦当劳在欧洲国家是平民百姓消费的，那么，我们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的‘平价汉堡’呢？”于是，“平价战略”开始被运用到华莱士门店中。

把价格控制在麦当劳和肯德基一半以下；门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段；经营面积摒弃“大而全”，不设儿童乐园；门店采取统一采购、统一设计、统一流程。这样一套组合拳打下来，让濒临死亡的华莱士奇迹般地活了下来。

最后，华莱士用了3年多的时间，逐渐摸索出一整套适合中国国情的“平价汉堡”经营模式，到2005年华莱士5周年庆的时候，就已经在福州开出了百家门店，还制定了“奋斗10年百城万店”的目标。

二 从1家店到年营收25亿

找对了方向的华莱士此后开始进入发展快车道，从福州出发，将门店开遍了全国的各大中小城镇。它的发展速度有多迅猛呢？2014年1月，在全国有4800多家连锁店，而到了2018年底，这个数值已经达到了10000家，如今门店数更是超过了12000+。

营收上，华莱士的成绩也可谓亮眼。2016年，华莱士旗下华士食品在新三板挂牌，其财报显示，2015-2019年，华士食品的营业收入呈上升趋势，2019年的营业收入达到了25.50亿元。2015-2019年，华士食品的净利润也呈上升趋势，2019年度净利润达到5460万元。

从濒临倒闭到成功逆袭，在全国开出上万家门店，年营收25亿，华莱士是怎样做到的？

1.草根定位一炮而红

草根定位是华莱士能一骑绝尘的杀手锏，也是其最核心的品牌基因。观察君分析发现，餐饮行业中，近年来门店数飞速增长的餐饮品牌几乎都有一个共性：草根定位。华莱士、正新鸡排、蜜雪冰城、书亦烧仙草等莫不如此。他们深耕于平价赛道才得以迅速火出圈。

（1）靠平价策略出圈

草根定位首先体现在物美价廉。低价而品质又不差的东西对于消费者有着巨大的诱惑力，这是华莱士能快速在全国遍地开花的主要原因。正如门店标语所言“一样的汉堡、一半的价格”。在肯德基，十块钱只能买盒薯条，但是在华莱士，10块钱或能换来三个汉堡。很多肯德基麦当劳的菜品几乎都能在华莱士找到相类似的，价格还比他们便宜一大半。

与此同时，华莱士在品类更新和促销方面也没有落后。肯德基有嫩牛五方，华莱士也有，麦当劳出了派，华莱士也紧跟其后。促销手段也一再丰富，逢7（7日、17日、27日）买一送一，会员日单品6折，再结合各地不同的周二汉堡5元一个、周六9元两个鸡翅、周日10元三个汉堡等令人眼花缭乱的折扣活动，说对人没有诱惑力肯定是假的。

（2）农村包围城市路线

当麦当劳肯德基们在一二线城市攻城略地的时候，华莱士采取迂回策略，用农村包围城市的方式主攻下沉市场。这种农村包围城市的策略主要通过如下三个方面来体现。

在战略路径上，走农村包围城市的错位竞争，主攻弱竞争和无竞争的三线及以下城市；在门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，选择入驻租金较低的二级路段和社区；在门店面积上，主打小面积的门店，几个员工便能将一家门店成功运转起来。

选择三线及以下城市，既可以避免了成为肯德基、麦当劳这些大佬的“刀下亡魂”，又能享受到这些地方的便宜租金。下沉市场虽然人流量比不上一二线城市，但是胜在有时间差，可以抢先占位。

并且，随着华莱士早期部署的抢占二三线城市的目的基本完成，之后华莱士的店也开到了一二线城市，但也都基本上避开了黄金商圈。

依靠这种农村包围城市的路线，华莱士在巨头云集的西式简快餐赛道中脱颖而出，逐步构建出了属于自己的快餐王国。

2.福建模式成快速扩张的利器

华莱士能在这么多城市“所向披靡”连开12000+家店，实现百城万店的目标，表面上看是其低价策略的成功，实际上则要归功于其独特的商业模式。即是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合作连锁模式”，这种模式现在已经有一个专有的名称――福建模式。

（1）合作连锁模式

“咨询费白菜价、门店众筹、员工合伙、直营管理”的合作连锁商业模式是脱胎于传统特许经营和直营模式的、更加适应福建小餐饮企业快速发展的新型经营模式。

而这种模式也是华莱士经过前期碰壁才摸索总结出来的。华莱士一开始也是尝试通过加盟来“跑马圈地”，而且很快就发展了七八家加盟店。但不久却发现，大部分加盟店没开多久就关门歇业了，存活下来的也很快就跟总部分道扬镳另立门户。

华怀庆分析该问题说：“自己赚2万元，加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万元，参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。”于是，华怀庆很快叫停了加盟。加盟的路子走不通，传统直营显然也不现实，自己一家店一家店地去开，速度太慢不说，店越多管理成本越高。他在思考能不能找到一条有别于直营和加盟的第三种扩张模式呢？

这时候，他们想到了一种新型的经营模式。即发挥员工的智慧、扶持员工采用合作联营的方式来开拓新店。简单地说，就是华莱士通过门店众筹的方式将股份下放给员工或者外部合作者，让其与公司形成利益共同体。华莱士提供技术、原料、物流、品牌输出等支持，通过直营管理确保经营标准的统一，配合门店众筹，优势互补，实现双向持股的深层次合伙。

众筹分两种，对内众筹是将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转变成合伙关系。对外众筹是将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。如华莱士参股的上游供应链企业达8～10家。

所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的。 团队中有人管原料供应，有人抓经营，有人负责后勤。分工虽不同，但利益相捆绑，比股权激励来得更现实，更有效地发挥了每个人的主人翁精神，也形成了华莱士特色的共赢文化。

在红餐网创始人陈洪波看来，一生二，二生三，三生万的合作连锁模式成就了今天的华莱士。而这种帮助员工养鸡，再从中分取少量鸡蛋的手法便是华莱士实现快速扩张的有核武器。

在这种低成本、高效率的商业扩张模式的助力下，华莱士的门店飞速增长，顺利地实现了自己十年万店的目标。而后来这种模式也被福建地区的餐饮企业广泛使用，逐渐走出全国，成为鼎鼎有名的“福建模式”。

（2）整合产业链

随着华莱士的门店达到一定的规模，聚拢的资源越来越多，华莱士早就不靠薄利多销卖汉堡赚钱了。经过19年的发展积淀，依托上万家门店及投资平台进行的产业链整合，华莱士已经不仅仅是一家快餐企业，它已经形成了一个以品牌为核心的生态供应系统，供应范围涵盖装修、食材、培训、管理等方方面面。

连锁企业拼到最后，无一例外落到供应链的拼杀，谁的供应链强大，谁的效率就更高，获胜的筹码也就更大。12000+家门店的体量让华莱士对供应商拥有超强的议价能力，从而也确保了终端门店的市场竞争力。

理论上，华莱士可对涉及的每一个产业进行深度整合，每一个都是一个庞大的市场。比如，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量不仅使工厂的规模效应达到最佳，而且每家面包厂又还能为企业贡献数百万元的利润。

就这样，优势资源向强者集中的“马太效应”，使华莱士的商业模式越来越优化。如今，华莱士更大的梦想是做一个创业平台，帮助更多小餐饮品牌发展，并且定下了10万+的新目标――计划孵化100个品牌，每个品牌做1000家店。据了解，很多福州小餐饮品牌已经从中受益，比如玛格丽塔，在华莱士的帮助下，每年能新开200多家店。

三 华莱士的瓶颈和焦虑

依靠草根定位以及合作连营的模式这两板斧，华莱士让自己从一家小门店一步步成长为本土快餐领域的大鳄，缔造了一个万店快餐巨头，它的发展速度之快令所有人咋舌。但不可避免的，它也有自己的短板和焦虑。

1.遭遇发展瓶颈

观察君研究了华莱士这5年来的营收情况后发现，虽然整体营收呈上升趋势，但后期增势明显减弱。这说明了华莱士遭遇到了发展瓶颈。当三线及以下城市的门店已经近乎饱和，而受众人群对价格变得不那么敏感，加上肯德基麦当劳如今也渐渐往这些地方扩张的时候，华莱士还一味走“跟风、无创新”路子，它的路必然会越来越难走。

同时，依靠着模仿洋快餐起家的华莱士，在消费者心目中，始终未能摆脱“山寨”的标签。加上品牌运营和产品创新等层面的弱投入，使得华莱士一直未能很好地建立起除低价以外的品牌形象。

虽然华莱士从去年开始也重新设计了logo，调整了门店风格，但是相对于肯德基麦当劳紧跟时尚潮流，频频推新品的快速迭代模式，华莱士在这方面始终显得过于传统和迟缓。连创始人华怀庆都不得不承认，华莱士在产品、运营、管理、服务、体验等很多方面都做的不够好，华莱士今天依然存在好多的问题。

此外，业内还有消息称华怀庆近年已经退出了华莱士的具体管理，但是退出原因和时间都不得而知。如果消息属实的话，可能对于华莱士的未来发展也会有一定的影响。

2.食安隐患如影随形

提到华莱士，食品安全问题也是一个其绕不开的话题。网上一度流行一种说法，华莱士有泻药属性――当然这可能只是一种调侃，一种玩梗，但已然成为了虎扑等论坛上的政治正确。

观察君在大众点评上搜华莱士门店的评价，也可以看到很多关于食品卫生的负面评价。而对于这些评价，华莱士也没有任何官方人员做出回复或承诺。在网上随手一搜“华莱士食品安全”关键词，便可以看到发生在无数个全国各地门店的食品安全事故新闻。这些都说明了华莱士的食品安全环节做得不到位。

消费者是冲着便宜且不难吃去的，但是并不代表着服务和品质就要打折扣。作为一个在全国拥有上万家门店的巨头连锁企业，如果连基本的食品安全环节都把控不了的话，谈何发展呢？

正如知乎上一个回答所说的，如果没有按照统一标准维持品控、员工质量、员工培训和管理水平。也没有重视培养企业文化、维系品牌形象，只要遇到合适的替代品或是更低价的同类商品，消费者就会毫不留恋的离开。

或许对于此时的华莱士来说，相比门店扩张，完善管理和监督体系，杜绝食品安全事故，提升自己的品牌竞争力显然是更紧迫的任务。

小 结

凭借着草根定位和福建模式，华莱士在肯德基和麦当劳等对手的夹击下，劈开了一条崭新的道路，从一家门店扩张到12000+家，用了19年时间打造出了一个本土的快餐巨头。现在，它已经不是一个简单的快餐品牌，而是一个整合餐饮供应链的生态系统。未来，它将怎样发展，观察君充满期待。

（作者：椰风）