一场“黑天鹅事件”，让餐饮业发生了很多变化。

上个月，乐凯撒比萨以公开信的形式向外界宣布了降价决定，并且特别强调“不是短期促销，而是长期降价”，部分产品的价格降幅在20~25%。

01 长期降价只为做大市场

乐凯撒降价事件已经张罗了半年时间了，实际上与疫情没有什么关系，去年就研判了未来消费结构变化，认为会走向日本1990年以后的经济。

从日本90年以后走出那些品牌里面，又找出了对标的品牌：优衣库、丰田汽车和麦当劳。

“学习优衣库的基本款和爆款的产品矩阵，做品质很好、性价比很高的产品逻辑；另外，我们学丰田的精益生产，内部减少七大浪费，这是我们的基础逻辑。”乐凯撒比萨创始人陈宁说道。

推行时薪制，从以天排班计薪变成以小时排班计薪，门店时效提升30%；

强化数字化转型，外卖订单利润由42%提升到49%，增加了订单利润和线上竞争力；

控制供应链成本，在猪肉涨价和泰铢升值的情况下，通过SKU精简和供应商集中，让食材降本10%，全年食材成本占比稳定；

持续沉淀基本款产品矩阵，通过不停的微迭代和食材升级，增强产品自信；

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在疫情后也出来了一些优质低租的点位，乐凯撒果断加快步伐，改变了原来新开34家门店的计划，转而加码到70家。

为了顺应扩张，在开店策略上，乐凯撒将从原来集中优势资源的“根据地”打法做出调整，把目光投向潜力市场，采取“插红旗”打法。此外，门店的组织管理和分红机制也将做出调整。

02 降幅10%客流增长20%

无独有偶，麦当劳也于6月8日开启“超值早餐月”活动，价格最低压到3折，只需5元。关于降价，麦当劳表示，自己在中国国内有超过50家食品材料供应商，95%以上的食品材料在本地采购，它有能力规模经济效益来降低成本。

在餐饮行业有个1∶2的理论，即企业一次的主动降价，每10%的降幅可带来20%的客流增长。对于麦当劳、乐凯撒这样的头部品牌来说，这个比例应该能够达到1∶3甚至更高。

陈宁也做了测算，假如降价动作带来了30%来客数增长，利润就能持平，如果超过30%来客数增长，就比以前做得更好，这是一个关键的数字。

如果将麦当劳产品毛利率按照60%来算的话，降价后，麦当劳和乐凯撒的门店每平方米的产出只会更高。相比于单品降价导致的收银损失，门店每平方米的产出无疑是衡量一个餐饮企业是否健康的更为关键的财务指标。

麦当劳降价的目标，除了保客流外，还有就是抢夺肯德基的市场份额，肯德基也很快做出了降价的市场反应。

对于肯德基和麦当劳而言，如今已不得不正视真功夫、丽华快餐等一批来自本土的快餐连锁对其经营业绩的冲击。这些本土快餐连锁企业，或凭借灵活的销售方式，或丰富的产品线，给洋快餐带来了不小的运营压力。

但从现在市场反馈来看，麦当劳显然是已经尝到了降价的甜头。

03 性价比将是餐饮业新常态

中国家庭杠杆率高达110.9%，六个钱包买房、投资股市，让很多人债务压力山大；再次，以前大家盲目乐观、超前消费，积蓄不多。

因为这次疫情都开始节制消费，以前是赚一块钱敢花九块，现在是一分钱掰成两半花，能省则省。

“人们收入缩水，报复性消费是不可能了，反而还要降低消费层次和频率。比如以前经常跟朋友聚餐，现在一个月也难得出门一次；以前大吃大喝，现在一个快餐就行；还有的人都开始习惯在家做饭了。

如果说疫情防控是狼，那么“消费降级”就是凶猛的老虎，它的影响更长远更深刻。

人们在信心不足，预期未来收入减少的情况下，会更加趋向于理性消费，缩减消费欲望。这让餐饮复苏的路更漫长，行业竞争更激烈。

接下来将会是日常刚需的回归，在这个阶段，餐饮的品质和品牌是根基。越是危险的时候，消费者就越抱团儿，越是选择相信品牌的力量。

人们不再追求炫耀性消费，而是更加实在，每一分钱都花得有价值。对品质、品牌的认同也更加强烈。这个时候，餐饮企业在食材品质上，坚决不能以次充好，为节省成本降低食材标准；另外可以在生产工艺下功夫，比如提倡现做现卖，明档、现做、直取，提高消费者价值感知。

大品牌、高品质、低价格，企业的主动示好对消费者来讲无疑有着强大的吸引力。但质优价廉的背后，一定是足够多的门店数量、雄厚的资本力量、强大的品牌议价能力、完善的供应链体系与精细到极致的管理模式在支撑，无异于神仙打架。

前两年刚刚兴起的强体验、重场景、升级消费餐饮发生紧急转向，正在向极致性价比过渡。海底捞9.9元面馆、西贝重启快餐、老乡鸡加速全国扩张、喜茶推喜小茶，乐凯撒等众多品牌客单价下探……一场以满足刚需、追求极致效率的快餐化趋势正在成为现实。