这次疫情比2013年的非典影响更大，带来的主要损失是短期经济的增长放缓。由于疫情影响，不少行业阶段性停产，造成生产经营活动的停滞，对经济增长带来影响。最为明显的就是交通运输、批发零售、旅游、住宿、餐饮、娱乐以及农林渔牧等行业，这些行业占GDP的36%左右。而这直接制约了经济高速发展，使产业社会过紧日子的思想开始显现。

还好，我们迎来了疫情之下的第一个小假期。根据商务部最新统计，截止到5月3日，中国国内生活服务企业复工率已达到80%以上。搜索大数据显示，“五一”前“消费券”搜索热度环比提高302%，“五一”消费复苏势头明显。尽管如此，餐饮生意的恢复仍未达到预期，并可能还会持续。

这一次的疫情，加速了经济的危机滑坡。无论人们是否承认经济周期的存在，我们都不免会在每一次灾难中经历一些消费心理的重创与消费能力的下降。没有人愿意勒紧裤腰带过日子，但是疫情带来的个人收入变化也在告诫人们，苦日子要来。人们的消费一旦下降，随之而来的也是企业的紧日子。

看看20年前的日本，从灾后餐饮行业的恢复，能给我们今天哪些启示？

? 1997年是日本餐饮行业巅峰期，达到了30万亿（折合人民币2万亿）。到2012年，餐饮行业开始下滑，最低达到24万亿，主要原因是人口红利消失，老龄化带来的餐饮消费能力减弱。

? 2012年开始餐饮复苏，一个原因是消费税增加，由5%提升到8%，另外通货膨胀带来影响。

? 从30万亿缩水到24万亿市场规模，缩水的6万亿是被外卖、外带这种非堂食的部分挤掉了；

? 2011年日本关东大地震导致消费行业受重创，大约2年时间才逐步恢复。尤其是餐饮行业，很重要的一个影响因素就是消费者的恐惧心理，日本主妇们甚至带着放射检测仪到超市买菜。日本上市餐饮企业中排名前10的品牌――萨莉亚，在那2年时间里，营业额和客流直接缩水一半。对餐饮行业来说，消费信心的复苏是非常漫长的。

? 行业倒闭潮是在全面复苏后的两三个月才开始，有些餐企可能咬牙扛到了堂食全面复苏，过了两三个月发现自己还在亏损，现金流断了之后才会大面积倒闭。另一方面就是大企业大品牌的垄断机遇。从日本餐饮行业就能发现，上世纪80年代，餐饮百强企业垄断率不到10%，而今天整个百强市场份额已经达到23.6%。这个过程中也成就了企业的自我升级，包括选址的升级和产品的升级，这都是为了适应顾客的消费需求。也只有适应市场的企业才能生存下来。

这次疫情让我们看到了与日本的遭遇有几分相似，尽管所引起的背后原因并不相同，但是造成的影响可能比那个时候还要严重，原因很简单。现在的经济全球一体化，这次疫情波及了全球，所以也无异于一次经济的大地震。

这次疫情也让餐饮业终于意识到现金流的重要性，有不少餐饮人果断采取自救措施，行业组团出手，国家在抗击疫情的同时也给予企业政策援助。五一期间各地的消费券派发就是想让市场回流，经济回暖的举措。品牌餐饮企业同仁甘愿消减收入共度难关，这些都是“紧日子”前兆的表现。对于餐饮企业而言，采取什么样的策略来作为疫情之后的生存之道？

如何过好紧日子？餐饮企业应借鉴前史，采取开源节流措施，育策君建议：

1.扩大销售渠道，加大销售力度。但要注意与主营业务不能太矛盾，以免在疫情过后生意恢复造成顾客认知的偏差；

2.总体人数进行调整，缩减组织架构。把人派到最有生产效益的地方，但要注意组织再怎么减，安全规范性不能减；

3.发薪与假期日期做调整，企业高管整体减少收入。但更要把员工工资水平与绩效挂钩，做到不养闲人提升人效；

4.减少不必要开支，根据实际情况做投资。但如果能挺住疫情，在品牌建设、组织打造与顾客维系上仍要大力投入；

5.关掉不盈利的店面，重新梳理“小精灵”商业模式。有些要求不会随疫情结束而结束，反而成为行业新的门槛；

6.在开源节流的同时，关键还要在提高效益上下功夫。通过对业务结构的调整，优化企业盈利模型，提升组织效率。

餐饮企业应以积极的心态面对“紧日子”，也会发现在这背后孕育着众多机会。新的投资机会，创新成长机会，渠道开辟机会......紧日子更容易培育企业适应能力，更能锻炼企业竞争能力，更能打造企业的生存能力。这次疫情既是企业发展必然要经历的炼狱，又是企业自身打造强势基因的契机。