去年得到一个商机，某商业大楼盖起来后，要进行装饰装璜工程项目招标，由于是国企背景，甲方决定进行公开招标采购。

我们提前通过外围关系运作得知，知道该工程处的廖主任是实权人物，我们投标团队就过去了，进行陌生拜访。去了之后，这位廖态度不算十分热情，基本上是我们问一句他答一句，一上先抱怨我们公司之前在项目售后服务上如何如何不好。

寒暄过后，我们就具体和他对一些项目的细节进行探讨，这期间气氛比较尴尬，办公室里客户总共就两个人，主任带着一个工作人员，两个人不主动和我说话，两眼死死地盯着办公室的电脑屏。交谈的时候转头看他一眼，瞅你一眼，基本上是我在这叨叨叨说。

客户的回答就是哼哼哈哈。“好啊，好的，对，嗯，嗯”，弄得我都不愿意再讲下去，也不好问他们有什么具体需求。跟他谈完出来以后第一感觉就是这个项目估计八九不离十是黄了，人家态度那么冷淡，咱也不愿意再去了。

回到公司坐下来一想，业务拓展的任务那么重，不能轻言放弃，还是得想想办法，硬着头皮上吧。

于是从各个渠道，通过朋友、同学等渠道了解到一个信息，这个单位一把手是部队刚刚转业过去的，他对技术上不是太了解，分管的副主任则是专业出身，这个主管副主任才是招标的具体负责人，即招标文件起草人。

我公司组织团队重新确定了策略，直接奔着副总去了，并成功地为我们公司争取到一份量身定制的加分项，最后中标了！

陈伟老师点评：

在《招投标赢利模式》思想体系中，我反复强调一个创新概念：“关键岗位关键人”。找准“关键岗位关键人”才能琐定目标，对症下药。这个案例包含了两大误区，第一个就是一叶障目，主观的认为一把手肯定是项目决策人，没有过多地去了解甲方内部的详细分工，也就是究竟谁是“关键岗位关键人”必须搞清楚，他是一切投标营销的核心工作任务。我还要再次强调说明，随着招投标管理规范化的推进，各单位主要负责人尤其是一把人直接参与项目的可能性大幅下降，以为找到了业主单位的一把人中标就有把握的想法是十分幼稚的。第二个就是对于客户冷淡的态度，提前没有做好准备，去了以后也不了解实际情况，感觉对于积极性打击比较大。这个尴尬的局面怨不得客户。好在没有放弃，并最终赢取项目。