对于客人来说：代表者

如果你和朋友在一间餐厅里吃饭，突然发现菜盘里有半条青虫，你会找谁?你们一定怒气冲冲地说：“让你们经理出来!”为什么会让经理出来，因为只有经理才能代表这家餐厅。在连锁店里，代表者不是这家公司的总经理，就是店长。

还有因为门店在销售前线，知道顾客对门店对公司产品的意见，所以店长在公司营销部门的面前还是顾客的代表者。

对于业绩：责任者

不论任何时候，店长必须承担销售任务，是餐饮业绩的责任者。

还有一个门店责任，就是店长都是该店的消防责任者，虽然很多店长并没有做好这一点，或者是不知道，但是，如果一旦出了火灾，公司的法人代表，店长都是责任者。

如果督查到店：“店里的卫生怎么这么差？”有些店长就会回答说：“我刚刚叫他们搞过，怎么这么不认真？”似乎他已经吩咐过了，是执行的人没有做好。总之，一切都是别人的错。

要知道，更高的职位意味着更高的责任，也只有承担责任才能赢利权利，而不是职位赢得权利。店长要学会成为一个责任承担者，以“一切都是我的错”来要求自己。

对于公司：执行者

店长对于人事制度，营销计划，价格政策，以及对门店日常工作的基本管理，都是必须要多加关注的。

如果是相对较大的门店，公司的营销部门会针对门店的某些部门下达指令，但在连锁经营管理公司一般会要求这样的指令也必须通过店长，再落实到具体的品类。

店长个人对于公司的一系列政策、经营标准、管理规范、经营目标，店长必须清楚了解，并且严格地执行。

对于员工：指挥者

一般门店一天的工作是如何开始的：在准备工作做完开店迎客之前，相信很多店长都会开早会，总结昨天的销售，分享成功销售的经验，分配当天的工作。

即使门店有各部门的职责，每个人都清楚自己该做什么，但店长的作用就像指挥官，上传下达。

营业时店长必须负起总指挥的责任、安排好各部门、各班次服务人员的工作，监督服务人员工作流程，严格依照公司下达各门店运营计划。

而不是像一些店长，只是职位是店长，但丝毫没有行使店长的职权。只重视个人业绩。

对于员工：鼓励者

门店每天的工作大部分都是重复工作。人如果每天做重复的工作就会倦怠。这时候，就需要店长到卖场拍拍员工的肩膀，说些鼓励的话，甚至做一些出人意料的激励行动。

某高管为了激励员工达到某销售目标，请吃饭或者出去郊游，就是非常好的一个例子，多给员工一些鼓励，这样不仅大家都开心，上班也更团结更有干劲儿了。

对于纠纷：协调者

店长应具有处理各种矛盾及问题的应变能力，在处理的问题的时候耐心与技巧也非常重要，尤其是与顾客沟通、与员工沟通、与公司沟通等方面，需要非常快速地应变能力和有效的解决方法。

越是矛盾激化的时候，店长越是要冷静，多分析。

对于餐厅管理：控制者

检查是控制最好的手段。人不会做你期望他做的事情，只会做你检查的事情。门店的营运水平是做出来的，但要通过检查来保持。

营运总监到门店巡店，看到收银台顾客“排长龙”现象，问为什么的时候，有的店长一脸委屈：刚刚经过的时候还不是这样的―――好的时候领导看不见，一有问题领导就出现。

其实，看似“不出彩”的事情，恰恰是店长控制力不够。

对于员工：教导者

有的店长常常抱怨现在员工没有以前听话，管理人员水平也不够。往往还会讲原因归结为公司人力资源部门的培训不够。其实门店的员工或基层管理的培训，最好就是现场培训―――随时、随地的指导。

店长也要将自己长期的经验总结成为成体系的教材，这是店长自我提升的一种方式。同时，店长培养出来人才，是建立职场关系的一个好的方法。总之，不会培训人的店长不是好店长。

对于团队士气：激励者

关于工作方面，有句话说：欲望是一股无形的巨大力量，店长应时不时的激励全店员工保持高昂的工作热情，形成良好的工作状态，让全店员工都具有强烈的团队意识、责任心和进取心。

对于公司财务和绩效：

分析者

店长要改掉只“喊打喊杀”的形象，多学点财务知识。

除了现场管理的能力外，还要会算账，至少要知道门店亏损和获利的主要原因，以及策划出相应的办法，减低耗损，提高业绩。

到了这样层次，店长离提升就不远了，因为一家门店其实就是一间公司的缩影。

一家公司的总经理管理的是公司的人、财、物，商品的进、销、存；店长的管理是门店的人财物、进销存。

完成这些的大部分店长都是合格店长，很少有店长属于优秀的级别。

所谓合格，就是按时按质按量的完成工作，比如从不迟到早退，从不请假，在工作时间内认真负责。但同时，也从不自愿加班。如果一个店长没有经常自愿免费加班，是很难真正带好一家门店的，首先在员工心中的权威就很难很高，也很难起到以身作则的作用。