行业背景

“民以食为天”，长期以来，团餐业作为第三产业中的主要行业之一的子行业，对刺激消费需求，推动经济增长发挥了重要作用，在扩大内需、安置就业、繁荣市场以及提高人民生活水平质量等方面，都做出了积极贡献。在后勤社会化浪潮的推动下，我国团餐业发展迅猛，市场规模不断扩大。然而，团餐业在我国发展历史较短，行业以往的增长多以粗放式发展为主，个体经营者、中小企业仍是现阶段行业参与主体。近年来，随着人工、原辅料价格的大幅上涨及监管力度加大，我国团餐业迈入整合期。

中央厨房背景

所谓中央厨房，是将菜品用冷藏车配送，全部直营店实行统一采购和配送。以前餐厅的进货方式是，除了毛肚、鸭肠等干货外，所有新鲜蔬菜由直营店实行单店采购。采用中央厨房配送后，比传统的配送要节约30%左右的成本。中央厨房采用巨大的操作间，采购、选菜、切菜、调料等各个环节均有专人负责，半成品和调好的调料一起，用统一的运输方式，赶在指定时间内运到分店。

按一般的传统餐饮店模式，一个大型店需要5个选菜工，3个采购;而在中央厨房总部，只需要3个总采购，20个左右选菜工，能节约大约100人。除能节约人力成本外，由于统一采购，还能大规模降低采购成本;以毛肚为例，采购100吨毛肚比采购10吨毛肚每公斤要便宜近3元。

中央厨房最大的好处就是通过集中规模采购、集约生产来实现菜品的质优价廉，在需求量增大的情况下，采购量增长相当可观。为降低食品安全风险，形成集约化、标准化的操作模式，中央厨房对原料采购的要求也在不断提高。品牌原料不仅能够保证稳定的供应，良好的物流体系能更好地保证原料的新鲜与安全。集约采购将能带来中央厨房深化发展的机遇。                           

说起中央厨房，在中国餐饮市场兴起于十年前，也是当初学习麦当劳和肯德基标准化的杰作，在迅速发展的同时也有太多的弊端，相信有过中央厨房经营化管理经历的企业，都会有一个深刻的感悟――“理想很丰满，现实很骨感”，目前中央厨房95%以上都属于亏损状态。

首先，决策失误――即场地使用资源溢出问题：需求决定市场，企业部门要实现内部市场化，中央厨房也一样，根据门店需求来筹备中央厨房的规划，产能不要超出门店饱和，开始能满足20家饱和门店需求的中央厨房产能，至少以后都可以支撑40家门店以上，因为后期的优化，市场上诸多企业忽略了这一点，场地使用资源的溢出导致闲置成本的浪费。

其次，管理失误――即：多部门协同能力不协调问题：中央厨房是任何一个部门与所有部门每天都发生业务关系的运营模式，甚至发生业务关系的频率比财务部和人事部都多，尤其和营运部。而目前很多企业在筹建中，各个部门都擅长专攻自己部门上的业务，成立中央厨房后却要天天频繁合作(合作频率如图表1-2)，出现问题是必然的。

再次，筹备、规划失误――即：实际区域配送与投资不匹配问题：诸多企业在餐饮方面一旦有一定量的时候，就关乎体面的筹备自己的中央厨房，来打响自己品牌的知名度，通俗的说就是“功能求大求全求面子”。很多中央厨房一看上去，功能齐备，设施完善，人员众多，制度上墙，人员上岗，前后宿舍，后有库房，左右加工车间，右有停车场，但没有考虑投入产出、辐射范围等问题。不可否认中央厨房有几个实现成本降低的优势，比如低价集中采购、门店人力成本降低、门店厨房面积压缩、综合能源利用率提升、食品安全提升、加盟配送附加值等，但是一个标准化的中央厨房辐射范围切实有限、局限于某个区域内，货物进不去、区域扩张难配送(不超过10公里，如图表1-3)，门店成本节约了，而中央厨房的运营成本远远高于门店成本，导致“落地有坑，掷地无声”。

1.1.3 “智慧餐饮”中央厨房的背景

“智慧餐饮”中央厨房是以“集团”为依托，集十五年大型餐饮经营、管理、销售经验;丰富的商务接待经验;集团化优质资源;职业化管理团队和专业化技术队伍;十五年的技术沉淀以及日供近餐量近10000 份的标准化中央厨房运营模式，打造国内首家以城市为辐射单位的餐饮供应链管理模式。项目的核心价值在于：“利用最优质的集团化资源，最丰富的管理经验，最创新的经营理念解决餐饮团餐市场、传统中央厨房行业一系列诟病，在企业盈利的同时为国家‘一带一路’、‘精准扶贫’政策做出贡献”。

所谓“智慧餐饮”中央厨房，即：使中央厨房不仅仅是设备、软件、模式的使用，而是应用供应链“物流、信息流、资金流、商流”的运营模式把整条产业链概念化，运营模式为：

1、建设城市及“智慧餐饮”中央厨房，专注原材料集中采购、菜品BOM与研发、生制品与半成品的加工、原料辅料仓储，把辐射范围扩大至300-600公里以内的二级加工厨房、餐企，有效解决实际区域配送与投资不匹配问题;

2、围绕“智慧餐饮”中央厨房配送区域内，建设二级分拣厨房，专注菜品BOM与生制、半成品的分拣与打包、熟食的烹饪工作，把配送范围定制在10-30公里以内的门店、社区、用户、团餐区域(成品10公里，半成品30公里)。由于二级分拣厨房没有了场地与投资占比较大的“仓储、加工、研发”功能，有效解决场地使用资源溢出与投资成本问题。

3、当产品到达门店、社区、用户、团餐区域时，菜品成品已形成或基本已形成，部分门店只需一道工序即可到终端消费者手中，门店、社区、用户、团餐等企业机构只需做好消费者的服务与营销工作，有效解决多部门协同能力不协调问题。

1.1.4 项目增值服务范围

通过项目建设城市及“智慧餐饮”中央厨房、围绕“智慧餐饮”中央厨房配送区域内，建设二级分拣厨房+终端配送的运营模式，为项目将为以下八大群体提供增值服务：

1、智能智慧餐厅;

2、家庭;

3、社区的生鲜门店;

4、生鲜电商;

5、厨师服务;

6、郊(野)外提供就餐服务;

7、出国子女的烹饪培训;

8、面对家庭的节日菜肴。

项目概况

本项目分三阶段进行：

短期规划(1-5年)：

1、通过在本项目通过在集团大厦8,000.00┫办公大楼内建设“智慧餐饮”中央厨房，在深圳市建设10+以上二级厨房，为深圳市餐饮机构服务，形成建成后形成109,543.90万元市值项目;

2、为团餐企业、机构、门店、社区、用户提供成品或近成品供应服务。

中期规划(6-10年)：

1、在珠三角地带建设50+以上二级分拣厨房，形成60+以上“智慧餐饮”中央厨房的规模;

2、拓展金融业务(视运营情况而定)

远期规划：10+年

通过“智慧餐饮”中央厨房进行各大城市区域的复制，形成万亿市值规模。