连锁化、规模化、标准化一直是餐饮行业发展的大方向。

过去5年，中国餐饮行业集中度（以收入计）一直在以每年1%的速度提升，而一场疫情，却让这个进程大大提速了。

2019全球主要国家餐饮集中度对比（以收入计算）

不同于电商，线下优质商铺是一种稀缺资源。在过去，一家好位置的铺面，背后可能有3000家商户在排队等着入驻。

而疫情过后，大量单体小型餐饮企业退出了市场，不少低租金的黄金铺面被空了出来，这就给餐饮连锁品牌的逆势扩张提供了机遇期。

从数据来看，2020年中国餐饮企业总数，相较2019年下降了63万家，但是连锁企业数量反而增加了3万家。

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疫情后，餐饮企业总数下降，连锁品牌数上升（单位：万家）

其实无论线上线下，本质上都是个计算流量成本的生意。

举个例子，疫情之后深圳一家位置还不错的铺面，20平米月租金两万块就可以拿下，如果做成一家连锁炸鸡或者炸串店，平均每天能有两三万客流从门前经过，摊到一个人头上只有约3分钱。

线下创新的本质是场景的创新，消费者的习惯没有发生根本性的改变，而是场景发生改变了。

无论是线上线下的新消费品牌，都是用“单品+爆品”策略，占住高线市场，构建起用户心智的护城河，再用品牌的高势能向低线市场扩展。

作为一个传统的万亿级消费大市场，餐饮行业看似门槛很低，其实对于创始人的能力要求非常高。

不过过去的几年，随着餐饮SaaS化和供应链标准化，越来越多的业务模块开始能够被外包出去。

因此在今天，餐饮创业的门槛其实是在降低的，只有To B的企业把基础设施搭好了，To C的品牌才有做大的可能。未来，新品牌大规模开店会更容易，这会是一个大的趋势。 

中国第一代互联网餐饮，大多是网红流量打法。但是做餐饮最大的挑战是周期。

口味是有周期的，餐饮也是有周期的，这也是为什么创业者选择网红店模式要非常谨慎。

一旦顾客在我们身上贴上网红的标签，就等于是在告诉他：如果你不喜欢我，你就out了。但这背后其实还有一层隐含的暗示，就是几年之后如果你还喜欢我，你也out了。

因此大部分网红店的命只有3年，很多人在爬过第一座山以后，很容易high起来，但后面的拐点很快会到来，所以创始人要克制住自己的欲望和虚荣心，要和顾客做夫妻，而不是短期的朋友。

为什么有的品牌开到100家店开不动了，有的开到500家开不动了，其实大部分问题都出在品类上面。绝味、正新等“万家”品牌店之间有很多共性。

全家的单店开店成本大概在50万，开店的前三个月由全家的团队运营，然后再选一个店长出来做管理。全家会拿出50%的单店份额分给店长，让店长个人入股，也就是25万。

如果店长拿不出来这么多钱也没关系，其中有15万是公司借给他的，在余下的10万里，一半会从业绩分红里扣，一半要店长自己出。

这是一个很好的激励方式，如果你是一个店长，你就会觉得这家店是自己的，我得玩命的去干。这种方式可以很好的解决门店复制化的问题。 

百胜餐饮数据一季度的门店利润达到2.4亿美金，销售额为32亿美金。乍眼一看好像挺不错的，门店利润率能做到8个点。但问题在于，总部管理费究竟占到销售额的几个点？

如果是7个点的话，净利润就只有一个点，那实际上就是没赚多少了。

绝味的“大经销商"模式指的是，一万多家店由3000个"经销商"支撑的，1家经销商平均能开出3到4家门店；最多的时候，单个经销商旗下的门店数可以超过50家。除绝味以外，另一个值得学习的是华莱士。

华莱士是"合伙直营"的思路：它不做对外招商，加盟只开放给自己内部体系的内员工，等员工成长以后出去自己创业开一家店，这种模式是"管理上的直营，实质上的加盟"。

华莱士的打法是供货”零加价“，直接让利给门店。这样加盟商越赚钱，就会开出越多的门店；门店越多，品牌的体量就会越大，上游的溢价能力就越强。

未来中国餐饮或许将呈现：一家公司会拥有很多个完全不同的品牌矩阵，来定位不同价位和不同地区的人群，但所有品牌都是共用一条供应链，玩出不同的花样；同时在不同省份、不同商圈和不同元素一起做联名主题店，打差异化。